职业规划实操手册——找到组织内的职业发展导师（1）

在西方发达国家,职业咨询业已经有相当长的发展历史。很多知名公司都会在企业内部配备员工职业发展导师,为被指导者提供指导、训练、忠告和友谊，帮助被指导者快速成长。如在麦肯锡咨询,除了正式培训以外，麦肯锡对员工帮助更大的是基于工作实践的“导师制”培训方式。麦肯锡的合伙人占资询顾问的比例是同行业中最高的，达到1:6（一般咨询公司比例为1:10-1:20)，所以，每位咨询人员都有条件配备一名合伙人担任“发展小组领导”（DGL),作为其专业的职业发展导师，帮助他们确定职业发展方向和专业成长道路。麦肯锡认为，DGL的角色是麦肯锡支持架构中最重要的组成部分之一。就是这种类似中国“传帮带”授徒方式的导师制,使麦肯锡员工获益匪浅。台积电公司也采用导师制、新人一进台积电,就会安排一位其他部门的资深员工,每个月固定两次为他做生活或工作上的咨询。这个制度的用意是,在王管之外,替新人建一条高速公路，帮他更快建立广泛的人际关系。

从企业的角度来看,配置具备专业资质的员工职业发展导师，无疑是为了让员工更快地发展,促进组织更快速发展。但以制度化的方式来配置员工职业发展导师的企业毕竞非常少。所以对于大部分人来说，自己动手丰衣足食才是硬道理,如果你要取得职业生涯的快速发展，就需要自己主动去找到对你有帮助的职业发展导师。

导师不一定是直属上司,也可以是同职级。但资历较深的人，也可以是其他部门的较高阶主管。每一个导师最多负责两三个人，因为导师必须花在学生身上一段很有生产力的时间,而且通常是一对一谈工作范围内的事，如果一位导师带的学生太多,就很难做得好。台积电的导师制是必找有潜力的人,但这些人只是候选人,和接班之间并没有直接的关系。导师制度的精髓实际在于，通过“言传”与“身教”，让企业文化潜移默化作用在每一个人身上,最终造就志同道合的一群志士。

（内容来源于洪向阳：《10天谋定好前途：职业规划实操手册》第二版，中国经济出版社，2021.4，第247-249页）